Herausforderungen im Führungsalltag (eBook)

28 Führungsthemen für den Weg ins Topmanagement

Gudrun Happich (Autor)

eBook Download: EPUB

2024 | 2. Auflage
312 Seiten
Haufe Verlag
978-3-648-17600-9 (ISBN)

Infos

Gudrun Happichs Buch ist ein Wegweiser durch den Führungsalltag. Hier bekommen Sie Erfahrungswissen, Insider-Know-how und Beispiele an die Hand, die Ihnen zeigen, wie Sie Ihre Führungsherausforderungen auf eine Weise meistern, die zu Ihnen und Ihrem Unternehmen passt. Sie erfahren, wie Sie eine noch bessere Führungspersönlichkeit werden und Ihre Ziele leichter, einfacher und schneller erreichen. Sie erhalten wertvolle Tipps zum Aufbau Ihres Teams und Motivation Ihrer Mitarbeitenden sowie zur Planung Ihrer Karriere und dem sicheren Umgehen möglicher Fettnäpfe auf dem politischen Parkett an der Unternehmensspitze. Der Titel ist Sieger des Publikumspreises getAbstract Reader's Choice Award 2021. Gudrun Happich gehört zu den XING Top Minds für den Bereich Job & Karriere 2023. Inhalte: - Wie Sie Ihre Rolle als Führungskraft finden - Wie Sie eine leistungsfähige Mannschaft aufbauen - Delegieren Sie! - Führen in Veränderungsprozessen - Wie Sie als Führungskraft noch besser werden - Wie Sie Ihren eigenen Führungsstil finden - Sandwichposition: Wie Sie vom:von der Vorgesetzten bekommen, was Sie brauchen - Zwischen Team und Chefetage handlungsfähig bleiben - Wie Sie und Ihr Team wahrgenommen und anerkannt werden - Umgang mit nicht erfüllbaren VorgabenNeu in der 2. Auflage: - Wie man die besten Talente hält - Den Chef bzw. die Chefin von der Transformation überzeugen - Richtig führen auf Distanz und in Präsenz - Führen bei Unsicherheit

Gudrun Happich ist Dipl.-Biologin, Unternehmerin und Inhaberin von 'Galileo . Institut für Human Excellence'. Sie ist u.a. Senior Coach (DBVC), Master Certified Coach MCC (ICF), Executive-Business-Coach, Buchautorin, Bloggerin und Podcasterin.

Autor

Gudrun Happich Gudrun Happich ist Dipl.-Biologin, Unternehmerin und Inhaberin von "Galileo . Institut für Human Excellence". Sie ist u.a. Senior Coach (DBVC), Master Certified Coach MCC (ICF), Executive-Business-Coach, Buchautorin, Bloggerin und Podcasterin.

Textauszug

1.2 Bereiten Sie sich auf die Veränderung vor

Sie haben sich entschieden, die Stelle anzunehmen. Jetzt gilt es, den Start in die neue Position sorgfältig vorzubereiten. Prüfen Sie hierzu auch die Angebote der Personalentwicklung. Vielleicht können Sie ein Führungskräfteseminar buchen, das auf die neue Rolle vorbereitet. Nach meiner Erfahrung können auch gestandene Führungskräfte hiervon profitieren. Allerdings sollte es dann ein Kurs mit einem hohen Praxisanteil sein, der viel Austausch unter Kollegen erlaubt – ein Kurs also, in dem Sie Ihre eigenen Erfahrungen anhand von Beispielen aus der Praxis reflektieren und gegebenenfalls ergänzen oder korrigieren können.

1.2.1 Nutzen Sie interne und externe Unterstützung

Viele Firmen, die über eine systematische Personalentwicklung verfügen, haben die Bedeutung des Themas erkannt. Es ist deshalb auch absolut legitim, vor Übernahme einer neuen Führungsposition dort Unterstützung zu holen. Für Mitarbeiter, die erstmals eine Führungsposition übernehmen, gibt es meist auch spezielle Programme.

Anders beim Übergang ins Topmanagement: Obwohl diese Situation nicht weniger kritisch ist, fehlen fast immer die geeigneten Angebote. Allerdings gibt es mehr und mehr Unternehmen, die einer Führungskraft die Begleitung durch einen externen Coach ermöglichen. Je höher die Position, umso häufiger ist ein begleitendes Einzelcoaching sinnvoll. In vielen Unternehmen werden hierfür auch Mittel bereitgestellt, doch gilt das ungeschriebene Gesetz, dass die Initiative für die Maßnahme von der Führungskraft selbst ausgehen soll. Deshalb die Empfehlung: Ergreifen Sie die Initiative und fragen Sie beim Vorgesetzten oder bei der Personalentwicklung nach. In der Regel werden Sie es ohne großen Aufwand genehmigt bekommen.

1.2.2 Stellen Sie einen »Businessplan« auf

Es lohnt sich, die künftige Tätigkeit möglichst genau zu planen. Ein ausführliches ­Gespräch mit dem künftigen Vorgesetzten ermöglicht es, ein klares Bild über Ziele und Aufgaben zu erhalten. Stellen Sie dann in Abstimmung mit dem Vorgesetzten einen »Businessplan« auf. Gemeint ist damit eine Art Bauplan zur strategischen Entwicklung der Organisationseinheit, der sich in drei Teile gliedert:

1. Der Abschnitt »Orientierung« dient zur Bestandsaufnahme und damit zur Standortbestimmung in der neuen Funktion.

2. Der Abschnitt Positionierung enthält einen Zukunftsentwurf und konkretisiert das Vorhaben aus Sicht der Führungskraft.

3. Der Abschnitt Realisierung schließlich beschreibt, wie das Vorhaben mithilfe von Projekten und Maßnahmen umgesetzt wird und welcher Zeitrahmen dafür ­geplant ist.

Anhand dieses Plans wird deutlich, mit welchen Maßnahmen Sie ihre künftigen Ziele erreichen wollen, welche Ressourcen Sie hierfür benötigen und wie Sie diese Ressourcen effektiv einsetzen. Der Plan ist damit eine gute Grundlage, um mit Ihrem künftigen Vorgesetzten die Rahmenbedingungen festzulegen, möglicherweise auch zusätzliche Entscheidungsspielräume und Ressourcen auszuhandeln. Zudem gewinnen Sie als Führungskraft an Profil, weil Ihr unternehmerischer Gestaltungswille sichtbar wird. Dem Ziel, Ihre künftige Rolle als Führungskraft zu finden, kommen Sie damit einen großen Schritt näher.

Erstellen Sie den Businessplan schriftlich. Der Transfer vom Denken zum Schreiben verschafft deutlich mehr Klarheit und Fokussierung. In der Regel bringt dieses schriftliche Planen genau die Orientierung, die in der Übergangsphase zur neuen Position häufig fehlt. Diese Klarheit beeindruckt nicht nur den Vorgesetzten, sondern wird später auch bei den Mitarbeitern ihre Wirkung nicht verfehlen. Vielleicht können Sie sich hier sogar von Ihrem Vorgänger positiv abheben – und die Mitarbeiter werden aufatmen: »Endlich haben wir einen Chef, der weiß, was er will.«

Nicht immer verläuft das Gespräch mit dem Vorgesetzten konstruktiv – trotz Vorbereitung und Businessplan. Manchmal steht der Vorgesetzte selbst unter Druck und gibt – auch ohne böse Absicht – »vergiftete« Aufträge weiter. Wenn die geforderten Aufgaben jedoch nicht machbar sind, müssen Sie Einhalt gebieten. Wenn Sie bei unrealistischen Zielen nachgeben und nicht sofort »Stopp!« sagen, übernehmen Sie auch die Verantwortung für die Zielerreichung und haben später, wenn es dann schiefgeht, keinerlei Rechtfertigung mehr. Versuchen Sie, eine konstruktive Lösung zu finden – denn nur weil Sie jetzt in einer neuen Position sind, heißt das nicht, dass Sie zaubern können. Achten Sie unbedingt auf realistische Ziele – ganz gleich, ob diese Ziele vorgegeben werden oder ob Sie sich diese selbst setzen (mehr hierzu in Kapitel 11).

1.2.3 Planen Sie den Antrittstag

Schließlich gilt es, die Positionsübernahme sorgfältig vorzubereiten. Bekanntlich ist mit einem gelungenen ersten Eindruck das Spiel schon halb gewonnen. Besprechen Sie mit dem Vorgesetzten, wer die neue Beförderung dem Team bekannt gibt – und wann und auf welche Weise dies geschehen soll.

Idealerweise führt Sie der Vorgesetzte selbst oder der Unternehmenschef ein. Auf jeden Fall sollten Sie darauf achten, dass eine andere Person Sie vorgestellt. Nicht Sie selbst sollten sich vorstellen, sondern ein Anderer sollte über Sie reden! Sprechen Sie auch nicht vorher mit Ihren künftigen Mitarbeitern, ganz gleich wie viele Gerüchte es gibt. Ziel ist es, am Antrittstag gemeinsam in eine neue Zeit zu starten.

1.2.4 Meistern Sie die ersten 100 Tage

Manche Führungskraft bringt es fertig, schon nach wenigen Tagen die gesamte Mannschaft gegen sich aufzubringen. Einer meiner Klienten hat das geschafft, indem er ständig darauf verwies, wie gut die Dinge in seiner früheren Abteilung gelöst waren: »Da, wo ich herkomme, haben wir das so und so gemacht …« Die Mitarbeiter, die auf ihre Weise seit Jahren Hervorragendes leisteten, fühlten sich vor den Kopf gestoßen. »Wenn es dort alles besser war, soll er doch bleiben, wo er war« – so der Tenor im Team.

Keine Frage: In den ersten Monaten auf der neuen Position kommt es vor allem darauf an, die Erwartungen mit dem Vorgesetzten, dem Team, den Leistungspartnern zu klären und erste »Duftnoten« zu setzen. Es geht darum, die Mitarbeiter hinter sich zu bringen und eine leistungsfähige Mannschaft aufzubauen. Wie man hierbei vorgehen kann, wie Sie also Ihre Mitarbeiter gewinnen, wie Sie Strategien und Ziele vermitteln, aber auch Erwartungen und Spielregeln durchsetzen – das alles ist in Kapitel 2 beschrieben.

Darüber hinaus gilt es aber auch, im Zusammenspiel mit Mitarbeitern, Vorgesetzten und den Kollegen derselben Führungsebene die eigene Rolle als Führungskraft zu finden. Es geht darum, Glaubwürdigkeit und Vertrauen aufzubauen, damit Verlässlichkeit und die wünschenswerte »Selbstorganisation« initiiert werden. Nur dann wird es gelingen, die ersten 100 Tage in der neuen Position zu meistern.

Egal wie Sie es anstellen, Spannungen werden dennoch nicht ausbleiben. Die klassischen Themen »Verändern versus Bewahren« oder »Kontrolle versus Vertrauen« stehen in einem engen Zusammenhang mit persönlichen Werten, Einstellungen und Verhaltensweisen. Diese haben einen entscheidenden Einfluss darauf, wie Sie als ­Führungskraft agieren und welche Wirkung Sie entfalten. Hier liegen Themen, die Sie gegebenenfalls in einem begleitenden Coaching am besten gleich mitbearbeiten.

Nehmen wir an, mit der neuen Führungsposition ist gleichzeitig der Sprung in eine neue Leistungsstufe (vgl. Abb. 2) verbunden. Wie schaffen Sie dann die ersten 100 Tage? Oder anders formuliert: Die Raupe hat die Metamorphose durchlebt und der Schmetterling ist geschlüpft. Wie findet dieser dann seinen Platz in der neuen Welt? Werfen wir zunächst einen Blick auf die junge Nachwuchskraft, die erstmals Führungsverantwortung trägt – und dann auf den gestandenen Manager, der sich anschickt, in die Topetage aufzusteigen.

1.2.5 Gestern Mitarbeiter – heute Führungskraft

Gestern waren Sie Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, heute sind Sie Führungskraft. Und was die Lage noch erschwert: Sie sind Vorgesetzter des Teams geworden, dem Sie bislang als Mitarbeiter angehörten. Bis gestern hatten Sie mit Ihren Teamkollegen einen gemeinsamen Vorgesetzten, vielleicht auch ein gemeinsames »Feindbild«. Jetzt kann es sein, dass Sie selbst das Feindbild werden.

Was ist nun Ihre Rolle? Wie finden Sie Ihren neuen Platz, nunmehr eine Stufe höher, und behalten dennoch das Vertrauen der Mannschaft? Wie wollen Sie führen? Wie können Sie Ihre Erwartungen und Spielregeln den Mitarbeitern gegenüber am besten formulieren?

Eines ist...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 13.3.2024
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Verlagsort: Freiburg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Award • book award • Chefetage • Erfolg • Führung • Führungsalltag • Führungskraft • Führungskräftetraining • Führungsrolle • Führungsthemen • GetAbstract • Gudrun Happich • Gute Führung • international book award • Managertraining • Publikumspreis • XING Top Mind
• ISBN-10: 3-648-17600-5 / 3648176005
• ISBN-13: 978-3-648-17600-9 / 9783648176009