Projektmanagement (IPMA®) (eBook)

Lehrbuch für Level D und Basiszertifikat (GPM)

Karen Dittmann, Konstantin Dirbanis (Autoren)

eBook Download: EPUB

2023 | 2. Auflage
404 Seiten
Haufe Verlag
978-3-648-16625-3 (ISBN)

Infos

Das Buch enthält den kompletten Lernumfang für die Zertifizierung zum IPMA® Level D sowie des Basiszertifikats (GPM). Es bietet zahlreiche Beispiele, Vorlagen für Projektmanagement-Methoden und Praxistipps. Zudem möchte es die Freude an einer Projektleitung vermitteln, die - professionell durchgeführt - wohl einer der vielseitigsten und spannendsten Berufe ist, die man sich vorstellen kann Die IPMA® (International Project Management Association) definiert weltweit Standards für professionelles Projektmanagement. Die drei Kompetenzbereiche des aktuellen Standards ICB4.0 (Individual Competence Baseline) Perspective (Kontext), People (Persönliches und Soziales) und Practice (Methoden und Technisches) stellen den Zertifizierungsrahmen für Projektleitende. Der kompetenzbasierte Ansatz der IPMA® ermöglicht den Transfer in die Praxis und geht über den reinen Wissen Erwerb anderer Zertifizierungen hinaus. So gelingt der Transfer in den Alltag der Projektleitung. Inhalte: - Projektkontext: wie Projekte in Unternehmen eingebettet sind, welche rechtlichen Regelungen beachtet werden müssen, welche Rolle die Kultur eines Unternehmens bei der Projektdurchführung spielt - Menschen im Projekt: persönliche und soziale Kompetenzen für Projektleitende, wie Projekte mit Menschen für Menschen gestaltet werden  - Methoden und Techniken: von der Anforderungsanalyse über die Leistungs-, Ressourcen-, Zeit- und Kostenplanung bis hin zum Projektcontrolling und ProjektabschlusAlle Themen werden sowohl für klassisches (planbasiertes) als auch für agiles Projektmanagement erklärt Neu in der 2. Auflage: - Modernisierter Standard der aktuell gültigen ICB 4 (gültig ab 01.01.2024) - Thema agiles und hybrides Projektmanagement - Durchgängiges Projektbeispiel als Hilfestellung zum Schreiben des Level D Reports

Dr. Karen Dittmann ist Autorisierte Trainingspartnerin der GPM, Lehrgangsanbieterin und Akkreditierte Trainerin. Sie leitet das Beratungsunternehmen PMDittmann und ist als Beraterin, Coach und Mediatorin in Projekten unterwegs. Unter 'Better Project Training' bildet sie zusammen mit Konstantin Dirbanis Projektleitende nach dem IPMA ® Standard aus.

Autor

Karen Dittmann Dr. Karen Dittmann ist Autorisierte Trainingspartnerin der GPM, Lehrgangsanbieterin und Akkreditierte Trainerin. Sie leitet das Beratungsunternehmen PMDittmann und ist als Beraterin, Coach und Mediatorin in Projekten unterwegs. Unter "Better Project Training" bildet sie zusammen mit Konstantin Dirbanis Projektleitende nach dem IPMA ® Standard aus. Konstantin Dirbanis Konstantin Dirbanis ist Consultant, Trainer und Coach für Projektmanagement, mit über 34 Jahren Erfahrung in Branchen wie Finanzen, Automobil, Pharma und Luftfahrt. Er leitet die Beratungsfirma Bulbb GmbH und ist akkreditierter Trainer der GPM. Gemeinsam mit Frau Dr. Karen Dittmann betreibt er die Fortbildungsplattform »Better Project Training«.

Textauszug

1.1 CE Strategie (4.3.1)

Projekte und die Strategie eines Unternehmens stehen in einem engen Zusammenhang. Deshalb befasst sich das erste Kompetenzelement der ICB4 (GPM 2016) und das erste Kapitel dieses Buchs mit dem Thema Strategie.

Die Strategie eines Unternehmens wird als langfristiges Marktverhalten definiert, welches sich an dessen Unternehmenszielen ausrichtet. Die Unternehmensstrategie trägt dazu bei, dass das Unternehmen sich gegenüber Mitbewerbenden abgrenzen und behaupten kann. Sie wird in einzelne strategische Ziele heruntergebrochen und in Form von Projekten umgesetzt.

1.1.1 Mission, Vision und Strategie

Die Mission beschreibt im Idealfall die Gegenwart, die Vision einen gewünschten, idealen Zustand in der Zukunft, der sich aus der Mission ableitet. Die Strategie ist der langfristige Weg (3–5 Jahre) zur Erreichung der Mission unter gleichzeitiger Berücksichtigung der Vision.

Mission [engl.: Mission]

»Auftrag, Beauftragung eines Unternehmens/einer Organisation zu einem bestimmten Handeln, zu einer Zielerreichung. Beschäftigt sich mit der Frage: Wozu sind wir hier? Was ist unsere Aufgabe?« (Motzel)

Die Mission eines Unternehmens bildet das Fundament. Sie beschreibt seine Daseinsberechtigung und den Zweck als Auftrag zur Erreichung der Vision. Warum gibt es dieses Unternehmen, was treibt uns dauerhaft an und warum ergibt es Sinn, dieses zu erhalten? Was ist sein Nutzungsversprechen für die Umwelt, die Kundinnen und Kunden? Ohne eine bewusste Mission werden Vision und Strategie beliebig.

Vision [engl.: Vision]

»Anschaulich geschilderte Vorstellung/Zukunftswunsch, dient zur Ausrichtung allen Handelns und Entscheidens. Soll einen positiv motivierten Zustand erzeugen und eine Richtung vorgeben, mit denen sich die Menschen eines Unternehmens/einer Organisation identifizieren können.« (Motzel)

Die Vision zeigt in die Zukunft und beantwortet die Frage, wohin sich das Unternehmen/die Organisation hin entwickeln will. Sie gibt den Idealzustand vor, der künftig erreicht werden soll. Die Kernbotschaften einer gut formulierten Vision beschreiben folgende Fragen:

• Wer wollen wir sein?

• Was wollen wir getan haben?

• Welche Probleme unserer Kundinnen/unser Kunden/unserer Stakeholder wollen wir gelöst haben?

• Wo wollen wir unser Unternehmen/unsere Organisation in der Zukunft (5–10 Jahren) sehen?

Zuerst wird die Mission definiert. Diese beschreibt den heutigen Zustand, bis sie vom Unternehmen geändert wird. Darauf basierend entwickelt das Unternehmen seine Vision, ein konkret beschriebener Zustand, den das Unternehmen zukünftig erreichen möchte.

Beide sollen Orientierung schaffen und Richtung geben. Weisen Mission und Vision in die gleiche Richtung, dann motivieren sie die Mitarbeitenden und fokussieren die Ausrichtung und die darauf basierenden Aktivitäten eines Unternehmens.

Abb. 1: Zusammenhang zwischen Mission, Vision und Strategie eines Unternehmens

Strategie [engl.: Strategy]

»Grundsätzliche, langfristige und dokumentierte Verhaltensweise (Maßnahmenkombination), die geplant ist, um auf der Basis der Mission die Vision zu erreichen.« (Motzel)

Die Projekte eines Unternehmens sollten seiner Strategie folgen und an dieser ausgerichtet sein. Stehen Projekte konträr zu diesen strategischen Führungselementen einer Organisation, entsteht sog. »wertevernichtende Komplexität«. Für den Abgleich zwischen strategischen Zielen und durchzuführenden Projekten ist das strategische Management eines Unternehmens zuständig.

Beispiele:

• Will ein Automobilunternehmen, welches bisher nur PKW hergestellt hat, nun auch Motorräder produzieren, sollte dieses Vorhaben mit der Strategie des Unternehmens abgeglichen werden.

• Erhält ein pazifistisch geprägtes Beratungshaus einen Auftrag aus dem Bereich Rüstung, sollte die Organisation sich bewusst für oder gegen diesen Auftrag aussprechen.

Die Übereinstimmung zwischen den Projektzielen und der Unternehmensstrategie sollte der Auftraggeber mit folgenden Fragen überprüfen, bevor er sein Projekt zur Genehmigung beim Portfolioboard (s. Kap. 1.2.3 Projekte, Programme und Portfolios) einreicht:

• Werden die Erfolgsfaktoren (s. Kap. 1.1.2 Standard-Erfolgsfaktoren eines Projektes) eines Projektes von der Strategie des Unternehmens getragen?

• Kann der Business Case (s. Kap. 1.1.3 Business Case) mit der Strategie des Unternehmens in Einklang gebracht werden?

• Welche Faktoren des Projektumfeldes (s. Kap. 3.3.7.1 Projektumfeldanalyse) haben ihren Ursprung in der Strategie des Unternehmens? Gibt es Widersprüche zwischen Umfeldfaktoren und Strategie?

Es ist Aufgabe des Auftraggebers und auch des Portfoliomanagements, jedes neu initiierte Projekt daraufhin zu prüfen, ob es die Vision des Unternehmens unterstützt. Nur so kann verhindert werden, dass Projekte durchgeführt werden, welche den Unternehmenserfolg nicht fördern.

1.1.2 Standard-Erfolgsfaktoren eines Projektes

Basierend auf Untersuchungen der GPM (2007) sind folgende, in Abb. 2 dargestellte Faktoren für den Erfolg von Projekten verantwortlich. Diese sind in Unternehmen nicht immer gegeben. Beispielsweise finden wir nicht überall qualifiziertes Projektpersonal, welches zum Erfolg eines Unternehmens beitragen kann. Nach den Erfahrungen der Autorin und des Autors haben sich diese Faktoren bis heute nicht geändert.

Abb. 2: Standard-Erfolgsfaktoren

Diese Standard-Erfolgsfaktoren sollten ein Auftraggeber und eine Projektleitung kennen und dahin gehend überprüfen, ob sie im eigenen Unternehmen gegeben sind. Andernfalls muss das Projektumfeld entsprechen angepasst (z. B. das Projektpersonal zu qualifizieren) und die Projektplanung daran ausgerichtet werden (z. B. bei einem konfliktreichen Organisationsprojekt ein umfassendes Projektkommunikationssystem aufbauen).

Zusätzlich ist es Aufgabe der Projektleitung, gemeinsam mit dem Auftraggeber weitere kritische Erfolgsfaktoren (KEF) zu definieren und im Projektdesign (s. Kap. 3.3.2 Projektdesign (4.5.1)) zu berücksichtigen.

1.1.3 Business Case

Der Business Case wird in der Initialisierungsphase vom Auftraggeber erstellt. Er formuliert, warum es sinnvoll ist, das Projekt durchzuführen, oder eben auch nicht (dann wird das Projekt nicht gestartet). Somit muss der Business Case auch immer einen Bezug zur Unternehmensstrategie haben.

Business Case [engl.: Business Case]

»Geschäftsvorgang mit Nachweis über die Berechtigung, die Ziele, den Nutzen und die Wirtschaftlichkeit bzw. Rentabilität eines Projekts. Dieser Nachweis wird üblicherweise bei der Projektdefinition entwickelt, während der Projektselektion kontinuierlich überprüft und am Projektende ausgewertet. Der Business Case wird auf der Basis von Unternehmens- bzw. Geschäftsfeldstrategie und Projektselektion gebildet und bezieht den Anwendungserfolg eines Projekts bzw. die Projektfolgen mit ein.« (Motzel)

Abb. 3: Business-Case-Formular

Der Business Case hat immer einen Bezug zur wirtschaftlichen Motivation, warum ein Projekt durchgeführt werden soll. Dies kann entweder die Umsetzung eines strategischen Ziels (Basis für mögliche, künftige Umsätze) oder die Notwendigkeit einer vorgegebenen Änderung (extern oder intern) im Unternehmen sein, die durch rechtliche oder organisatorische Anforderungen begründet ist (sog. Zwangsprojekte).

Beispiele:

• Entwicklung eines neuen Werkstoffes oder einer Technologie, mit denen in der Zukunft neue Geschäftsfelder oder Kunden erschlossen werden können (zusätzliche Umsätze);

• Zusammenführung von zwei Einkaufsbereichen, um Kosteneffekte zu nutzen (interne Änderung);

• Prozess- bzw. Systemanpassungen um neue/geänderte Gesetze einzuhalten, z. B. DSGVO (externe Änderung).

1.1.4 Nutzwertanalyse

Mithilfe einer Nutzwertanalyse kann der Auftraggeber Alternativen aufzeigen und qualitativ bewerten:

• Sollen wir Software A oder B einsetzen?

• Wollen wir ein Bauteil selbst entwickeln oder einkaufen?

• Sollen wir unsere Produktion von Deutschland in Land A oder in Land B verlagern?

Im Gegensatz zu einer Pro-Contra-Auflistung werden die Entscheidungskriterien nicht nur genannt, sondern auch bewertet und gewichtet. Die Kriterienliste der Nutzwertanalyse kann sowohl wirtschaftliche als auch nicht-wirtschaftliche Faktoren umfassen. Sie dient als Basis einer nicht monetären Entscheidung, die auf mehreren, unterschiedlich gewichteten Faktoren basiert.

Abb. 4: Beispiel einer Nutzwertanalyse zur Auswahl eines neuen CRM-Systems (Software zum Customer Relationship Management)

Die Qualität einer Nutzwertanalyse hängt davon ab, ob sie die relevanten Kriterien enthält und die Perspektive der wichtigsten Stakeholder widerspiegelt. Die relevanten Kriterien müssen im Team bzw. von der auftraggebenden Person bewertet werden. Die Stakeholderanalyse (s. Kap. 3.3.7 Stakeholder...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 6.10.2023
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Verlagsort: Freiburg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Projektmanagement
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Compliance • Governance • GPM • Integrität • IPMA • Konflikte • Level D • Phase • Projektarten • Projektmanagement • Selbstreflexion • Stakeholder • Teamrolle • Teamwork • Zertifizierung
• ISBN-10: 3-648-16625-5 / 3648166255
• ISBN-13: 978-3-648-16625-3 / 9783648166253