Der Turbo für das Projektgeschäft - inkl. Arbeitshilfen online (eBook)
160 Seiten
Haufe Verlag
978-3-648-12426-0 (ISBN)
Holger Lörz ist diplomierter Wirtschaftsingenieur und Spezialist für die praxisgerechte Anwendung von Critical-Chain-Projektmanagement. Seine Multiprojekt-Management-Software basiert auf dem 10-Punkte-Programm sowie der von ihm entwickelten Beschleunigungs-Methode und kommt in vielen Branchen zum Einsatz.
Holger Lörz Holger Lörz ist diplomierter Wirtschaftsingenieur und Spezialist für die praxisgerechte Anwendung von Critical-Chain-Projektmanagement. Seine Multiprojekt-Management-Software basiert auf dem 10-Punkte-Programm sowie der von ihm entwickelten Beschleunigungs-Methode und kommt in vielen Branchen zum Einsatz.
2 Punkt 2: Die bessere Planungsrichtung
| Gestern | Einsame Vorwärtsplanung mit frühestmöglichem Start. |
| Heute | Gemeinsame Rückwärtsplanung für den idealen Startpunkt! |
Keine Frage, Effizienz ist wichtig. Doch was ist davon zu halten, wenn ein Projektleiter die Planung für ein Projekt mit einem Budget von mehr als 2.000.000 EUR innerhalb von 90 Minuten mit einem Konstrukteur und dem Team bespricht und verabschiedet? Sie können sich denken, dass bei dieser Vorgehensweise einige Fragen offen bleiben und sich das Projektteam nicht mit dem Projekt identifiziert. (Aber ist das effizient?) Beim Projektleiter nachgefragt, gibt dieser als Begründung für diese kurze Planungsbesprechung an: »Den Kunden kennen wir schon, da ändert sich noch so viel! Das meiste befindet sich eh außerhalb unseres Einflussbereiches. Wir haben so ein ähnliches Projekt ja schon mehrmals durchgeführt. Die Budgets und Zeitschätzungen vom Vertrieb wurden ja bereits eingeholt und die sind wie in Stein gemeißelt. Der Endtermin steht auch bereits fest, kann also von uns sowieso nicht mehr verschoben werden. Um den Termin zu schaffen müssen wir sofort mit den Problemlösungen anfangen, da haben wir keine Zeit für große Planungsmeetings!«
Die alte Weisheit: »Was vorne gut geplant wurde, brennt hinten nicht mehr an, gilt auch für das Projektgeschäft. Alleingänge bei der Planung führen oft dazu, dass sich erfahrene Projektteammitglieder nicht einbringen können und dadurch ungeklärte Sachverhalte und nicht erkannte Risiken in späteren Phasen oft zu erheblichen Projektverzögerungen und Budgetüberschreitungen führen.
Bei einer Vorwärtsplanung geht es darum, durch die Verknüpfung von Vorgängen festzustellen, wann der Projektendtermin möglich sein wird. Bei der Rückwärtsplanung ist das Ziel, ausgehend vom Endtermin festzustellen, wann das Projekt gestartet werden muss.
Bei der Vorwärtsplanung konsultiert der Projektleiter die Experten üblicherweise einzeln und fragt, was zu tun ist, um ein bestimmtes Projektziel – oder auch ein Teilprojektziel – zu erreichen. Diese Experten setzen sich dann hin und überlegen, welche Voraussetzungen geschaffen und welche Schritte in welcher Reihenfolge getan werden müssen, damit das Projektziel erreicht werden kann. Je nach Detaillierungsorientierung des Experten entstehen so oft Projektpläne, die fast bis auf die Aufgabenebene heruntergebrochen sind. Denn der Experte hat das Bedürfnis allen zu zeigen wieviel er im Projekt erledigen muss. Solche Projektpläne sind dann derart detailliert, dass sie nicht mehr beherrscht werden können.
Zudem werden häufig unabgestimmt Annahmen eingeplant, die andere Gewerke oder Teilprojekte zu liefern haben. Stellen Sie sich vor, ein Ingenieur plant den Zusammenbau eines großen Stahlgerüstes, das 40 Tonnen schwer und 14 Meter hoch ist. Er integriert die Vorgänge für den konstruktiven Zusammenbau in den Projektplan, Doch während er das tut, setzt er einige Sachen, die nicht gerade irrelevant sind, einfach voraus. Er nimmt schlicht an, dass beispielsweise diese drei Voraussetzungen geregelt sind: Der Lieferant, der das Stahlgerüst zusammenbaut, hat einen 40-Tonnen-Kran: »Um dies zu klären ist ja zudem der Einkauf zuständig.« Den Transport zum Kunden erledigt ebenso der Lieferant: »Das werden die Verantwortlichen in der Logistikplanung schon berücksichtigen. Notfalls müssen die das Gerüst eben wieder zerlegen.« Und natürlich geht unser Planer davon aus, dass das Fundament beim Kunden für das Gewicht ausgelegt ist. Er denkt, »sonst würden die ja so ein Gerüst nicht beauftragen«.
Handelt es sich bei unserem Ingenieur um einen erfahrenen Experten, dann wird er für die Risiken und Annahmen in seinem Plan noch Reservezeiten für »Umplanungen« einfügen (natürlich versteckt – siehe Punkt 1 »Ehrlicher Umgang mit Risiken«).
2.1 Gefahren der Vorwärtsplanung
Die individuelle »Fachspezialisten-Planung« von vorne nach hinten birgt die Gefahr, dass die am Projekt beteiligten Einzelgewerke nicht aufeinander abgestimmt sind und Risiken dadurch mehrfach bewertet werden.
Gehen wir zurück zu dem Beispiel mit dem 40-Tonnen-Gerüst. Es ist leicht vorstellbar, dass der Ingenieur »mitdenkt« und, wegen des hohen Gewichts des Gerüsts, dieses sehr clever in drei Teilen konstruiert. Allerdings denkt auch der Einkauf mit! Er sucht auf Basis der Spezifikation einen Lieferanten der 40 Tonnen logistisch sicher beherrscht. Selbstverständlich fordert der Lieferant für diese logistische Leistung auch einen anderen Preis. Besser wäre es selbstverständlich, wenn im Rahmen der Planung Ingenieur und Logistik miteinander sprechen würden, statt nur jeweils für sich clever zu sein.
Wer die Praxis kennt, der weiß, dass es bei einer individuellen Vorwärtsplanung extrem schwierig ist, die Verknüpfungen zwischen den einzelnen individuell erstellten Einzelgewerkplänen herzustellen. Und sobald es in der Planung darum geht, den kritischen Pfad herauszufinden, stellt der Projektverantwortliche fest, dass er sich in einem Dilemma befindet: Plant er weiter wie bisher, bleibt es schwierig, die Verknüpfungen zwischen den Einzelgewerkplänen herzustellen. Besteht er jedoch auf die genaue Abstimmung, tauchen sofort die bisher nicht kommunizierten Annahmen auf und viele Themen werden ans Tageslicht befördert, die eigentlich bereits bei der Auftragsklärung hätten gelöst werden müssen. Schließlich bleibt nur einen komplett neuen Projektplan zu erstellen. Daher empfehle ich Ihnen die im Folgenden beschriebene Vorgehensweise.
2.2 Beschleunigungsimpuls 2: Planen Sie rückwärts!
Rückwärtsplanung für den idealen Startpunkt in einem gemeinsamen Projektplanungsworkshop auf Basis von Critical Chain!
Wichtig ist selbstverständlich die Regel: Erst den Auftrag klären, dann planen! Sie dürfen sich durch die Regel jedoch nicht darüber täuschen lassen, dass dennoch die ersten groben Projektpläne bereits in der Angebotsphase entstehen. In dieser Phase wird schon einiges festgezurrt, z. B. welche Art von Projektplan benötigt wird: Fragt der Kunde nur nach einem Endtermin? Oder ist ein bis in die Details ausgearbeiteter Projektplan mit Teilprojektplänen, Pflichten/Lastenheften, Zahlungskonditionen und zu erbringenden Zwischenergebnissen gefragt? Oder handelt es sich gar um ein Großprojekt, für das im Rahmen der Auftragsklärung oft eine Konzeptuntersuchung erforderlich ist, bei dem das Projektmanagement einen wichtigen Beitrag zu leisten hat? Um welche Art von Projekt es also auch immer geht, es gilt den Vertrieb vonseiten des Projektmanagements bereits in der Angebotsphase zu unterstützen.
Noch einmal zurück zu der Regel »Erst den Auftrag klären, dann planen«: Für eine detaillierte Projektplanung muss der Auftrag mit dem Projektteam vorher geklärt sein. Entscheidend dabei ist allerdings, dass der Vertrieb, die Geschäftsführung und die Ausführenden das gleiche Verständnis von »geklärt« haben. Daher empfehle ich Ihnen die Musskriterien vorab gemeinsam zu definieren (siehe dazu auch Punkt 4 »Optimale Ressourcenverteilung«).
Was Sie im Projektplanungsworkshop rückwärts planen
Ein Projektplanungsworkshop kann von 2 bis 3 Stunden bei einem kleineren Wiederholungsauftrag bis zu 3 Monate bei einem großen, neuen Projekt dauern. Doch wie lange auch immer der Projektplanungsworkshop dauert, die Grundprinzipien der Vorgehensweise bleiben gleich.
In der ersten Runde des Projektplanungsworkshops gehen Sie folgendermaßen vor:
Schritt 1: Das Projekt stellt derjenige dem Projektteam vor, der das Projekt am besten kennt. Meistens ist das jemand aus dem Vertrieb zusammen mit einem Konstrukteur. Dafür werden zwei bis drei Metaplanwände nebeneinander aufgestellt.
Schritt 2: Wenn der Zeitplan grob steht, wird ein Zeitraster vom Projektende bzw. dem Zieldatum her beginnend – also von der rechten zur linken Seite – eingeplant.
Jedes Projekt wird in Projektziele und Teilziele unterteilt. Diese Ziele müssen klar und messbar sein, das heißt, Sie entwickeln die passenden Kriterien, an denen der Projekterfolg gemessen werden kann. Und so gehen Sie vor:
In der zweiten Runde im Projektplanungsworkshop entwickeln Sie vom Projektgesamtziel die Zwischenziele.
Schritt 3: Das Gesamtziel des Projekts wird auf einem DIN A5-Blatt definiert. Dies enthält Informationen über Termin, Qualität und Budget. Das Projektgesamtziel wird zum Endtermin...
| Erscheint lt. Verlag | 5.9.2019 |
|---|---|
| Reihe/Serie | Haufe Fachbuch |
| Verlagsort | Freiburg |
| Sprache | deutsch |
| Themenwelt | Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Projektmanagement |
| Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management | |
| Schlagworte | Critical Chain • eBook • E-Book • e-pdf • epdf • E-Pub • EPUB • Kommunikation • ojekt • Projekt • Projektgeschäft • Projektlaufzeiten • Projektmanagement • Projektportfolio • Rückwärtsplanung |
| ISBN-10 | 3-648-12426-9 / 3648124269 |
| ISBN-13 | 978-3-648-12426-0 / 9783648124260 |
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